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Metodología general de identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión pública

Mon, 26 Oct 2009 03:20:08 +0000

Notas

Sun, 18 Oct 2009 23:07:49 +0000

Estudio de Mercado

Tue, 13 Oct 2009 01:13:07 +0000

Fuente: Soledad Orjuela Córdova, Paulina Sandoval Medina. “GUÍA DEL ESTUDIO DE MERCADO PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS“. Seminario de Prueba para optar al título de Ingeniero Comercial. UNIVERSIDAD DE CHILE. FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS. CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL. SANTIAGO, DICIEMBRE DE 2002.

Musica

Fri, 09 Oct 2009 20:29:12 +0000

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Análisis de Problemas

Tue, 13 May 2008 02:47:48 +0000

La identificación y el análisis de problemas es el primer paso para la identificación de los objetivos estratégicos de desarrollo. Además, este tipo de análisis es el que se utiliza para la identificación de alternativas de solución a un determinado problemas, y constituye, por tanto, la primera fase de un proceso de planificación de proyectos de inversión. La “Identificación” de ideas de proyectos en el proceso de preparación de un proyecto, es una etapa muy importante ya que suele existir la tendencia a que, más que analizar problemas, lo que la gente hace es proponer, a priori, soluciones. Son comunes frases como "lo que aquí hace falta es una escuela", "hay que construir un hospital infantil", "la falta de medicamentos ha aumentado las enfermedades respiratorias", "es necesario construir un nuevo centro polideportivo para disminuir la delincuencia juvenil", aseveraciones todas que corresponden a propuestas de soluciones, pero sin tener una cabal comprensión de cual es el problema que se quiere resolver y si, en realidad, ellas se ajustan y corresponden al problema que se quiere solucionar. Alguien ha dicho que si se identifica bien el problema que aqueja a una determinada comunidad, de partida ya se tiene el 80% de la solución al mismo y es por ello que es importante hacer hincapié en esta fase que además nos conducirá a identificar los objetivos del plan estratégico de desarrollo que se formule.La metodología que se presentará es una alternativa de varias posibles. Organizado como una "lluvia de ideas", el método es muy flexible y tan eficiente y efectivo como sean los participantes que se reúnan para aplicarlo. El primer paso de la metodología consiste en la elaboración del árbol de problemas, para lo cual se sugieren seguir los siguientes pasos: 1. Analizar e identificar los que se consideren que son los principales problemas de la situación analizada. 2. A partir de esta primera "lluvia de ideas", establecer cual es, a juicio del grupo, el problema central que afecta a la comunidad analizada. 3. Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de tal forma de analizar y verificar su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden de gravedad de las consecuencias que tiene no resolver el problema que se ha detectado y que hace que se amerite la búsqueda de soluciones. 4. Anotar las causas del problema central detectado. 5. Diagramas el árbol de causas y efectos asociado al problema. 6. Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario.7. Para la elaboración del árbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes recomendaciones:8. Formular el problema como un estado negativo.9. Centrar el análisis de causas y efectos sólo en un problema central.10. No confundir el problema con la ausencia de una solución:
Entonces, un problema es la discrepancia actual o potencial entre la realidad que observamos “SER”, que se presenta como una situación insatisfactoria y el “DEBER SER”, que es la situación deseada (modelo u objetivo). Pregunta clave: ¿Cuál es la situación de insatisfacción que se quiere enfrentar, cambiar o resolver con la ejecución del proyecto?

NO HAY CENTRO DE SALUD (INCORRECTO) ALTAS TASAS DE MORBILIDAD DE LA POBLACIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO (CORRECTO)

técnica “Tormenta de ideas” para la gestión comunitariaEl objetivo de una sesión de tormenta de ideas es crear el entorno para que un grupo, no un individuo, tome una o varias decisiones de forma colectiva. Reduce el dominio de una persona o facción. Aumenta la participación de todos los integrantes, con un estímulo activo en especial a la colaboración de los miembros del grupo que normalmente no participan (por las razones que sean). Estas orientaciones le ayudarán a llevar a su grupo a la toma de decisiones consensuales. La técnica se puede utilizar en una reunión comunitaria, etc., con un número de participantes que oscile entre cinco y doscientos.Aunque usted necesitará buenas cualidades de liderazgo para moderar la sesión, y debe ser muy firme en hacer respetar el formato y las reglas básicas de la sesión (por ejemplo, no se permiten críticas ni comentarios) tiene que asegurarse que las decisiones las toma el grupo, y no las impone usted. Usted facilita una toma creativa de decisiones del grupo. El propósito de la tormenta de ideasEl propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione. Las reglas básicas: · El moderador dirige cada sesión. · El moderador pide sugerencias de los participantes. · No se permite la crítica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie y · Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas). El procedimiento:1. Definir el problema:

- Pida sugerencias de cuál es el problema más importante.
- No permita las críticas (a las sugerencias de los demás) por parte de nadie.
- Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos.
- Agrupe los problemas similares o relacionados, y después
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes).

2. Señalar la meta:

- Invierta la definición del problema (su solución).
- La solución al problema definido en la etapa anterior es la meta.
- Defina la meta como solución al problema.
- Escriba la meta en la pizarra, luego
- Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido.

3. Definir el objetivo:

- El moderador debe saber que un objetivo debe ser
  medible, finito y tener una fecha de conclusión).
  Explique la diferencia entre una meta y un objetivo.

- Pida al grupo que sugiera objetivos.
- Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra.
- No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.
- Agrupe los objetivos similares o relacionados.
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes), luego
- Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los) objetivo(s) principal(es).

4. Identificar recursos e impedimentos:

- Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos.
- Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra.
- No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.
- Agrupe los recursos similares o relacionados.
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes).
- Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista.
- Agrupe los impedimentos similares o relacionados.
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes), luego
- Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista.

5. Identificar una estrategia:

- Pida al grupo que sugiera estrategias.
- Escriba las estrategias propuestas en la pizarra.
- No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.
- Agrupe las estrategias similares o relacionadas.
- Ordénelas y lístelas por orden de prioridad (empezando por las más importantes).
- Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista.
- Elija la estrategia situada al principio de la lista.

6. Resumir en la pizarra las decisiones del grupo:

- el problema,
- la meta,
- los objetivos,
- los recursos,
- los impedimentos y
- la estrategia.

Informe al grupo de que han producido un plan de acción. Si alguno se presta a escribir lo que se ha decidido en cada una de las categorías de arriba, tendrán el núcleo de un documento estándar de planificación. Hágales saber que lo han elaborado como equipo, y que el plan «les pertenece».

Identificación de Problemas

Tue, 13 May 2008 02:46:00 +0000

NO HAY CENTRO DE SALUD (INCORRECTO) ALTAS TASAS DE MORBILIDAD DE LA POBLACIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO (CORRECTO)

- Pida sugerencias de cuál es el problema más importante.
- No permita las críticas (a las sugerencias de los demás) por parte de nadie.
- Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos.
- Agrupe los problemas similares o relacionados, y después
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes).

2. Señalar la meta:

- Invierta la definición del problema (su solución).
- La solución al problema definido en la etapa anterior es la meta.
- Defina la meta como solución al problema.
- Escriba la meta en la pizarra, luego
- Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido.

3. Definir el objetivo:

- El moderador debe saber que un objetivo debe ser
  medible, finito y tener una fecha de conclusión).
  Explique la diferencia entre una meta y un objetivo.

- Pida al grupo que sugiera objetivos.
- Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra.
- No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.
- Agrupe los objetivos similares o relacionados.
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes), luego
- Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los) objetivo(s) principal(es).

4. Identificar recursos e impedimentos:

- Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos.
- Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra.
- No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.
- Agrupe los recursos similares o relacionados.
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes).
- Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista.
- Agrupe los impedimentos similares o relacionados.
- Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes), luego
- Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista.

5. Identificar una estrategia:

- Pida al grupo que sugiera estrategias.
- Escriba las estrategias propuestas en la pizarra.
- No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie.
- Agrupe las estrategias similares o relacionadas.
- Ordénelas y lístelas por orden de prioridad (empezando por las más importantes).
- Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista.
- Elija la estrategia situada al principio de la lista.

6. Resumir en la pizarra las decisiones del grupo:

- el problema,
- la meta,
- los objetivos,
- los recursos,
- los impedimentos y
- la estrategia.

Salud y Enfermedad de las Organizaciones

Tue, 13 May 2008 01:48:37 +0000

Salud y Enfermedad de las Organizaciones.
Adaptado de Archillas Da Faria Mallo Fernando, Sintomatología de la salud y enfermedad de las organizaciones. Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. México, D.F., Editorial Limusa.

Características de una Organización Sana.
Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organización y están comprometidos en llevarlos a cabo.
La gente se siente libre para señalar dificultades. Confían en que los problemas se resolverán.
Los problemas se resuelven con pragmatismo y sin complejidades, de manera directa y oficialmente. Se tolera mucho la conducta inconforme.
Los puntos para la toma de decisiones son determinados por la habilidad, el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el tiempo y el desarrollo gerencial. El nivel jerárquico no es considerado como determinante.
Hay sentido de equipo en la planeación, el desempeño y la disciplina. Hay responsabilidad compartida.
Los problemas que se atacan incluyen las necesidades personales y las relaciones humanas.
Existe un alto grado de colaboración. Hay disposición para colaborar y la competencia es mínima.
Cuando hay crisis, la gente coopera hasta que ésta desaparece.
Los conflictos son tratados efectivamente y con apertura. La gente dice lo que quiere, y espera que así actúen los demás.
Existe mucho aprendizaje en el trabajo basado en la voluntad de dar. Se busca la retroalimentación y el consejo.
La crítica se considera inherente al trabajo y es aceptada como parte de lo cotidiano.
Las relaciones son honestas, la gente se preocupa por los demás y no se siente sola.
La gente está motivada, muy involucrada voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y divertido.
El liderazgo es situacional.
Hay un alto grado de confianza entre la gente, un profundo sentido de libertad con responsabilidad. La gente sabe lo que es importante para la organización y lo que no lo es. Se tiene la convicción de que se puede aprender de los errores.
Se acepta el riesgo como una condición de crecimiento y oportunidad.
Se encara el desempeño deficiente y se busca la solución pertinente.
La estructura, política y procedimientos de la organización, están orientados a ayudar a la gente a proteger permanentemente el buen funcionamiento de la organización. No hay una resistencia excesiva a cambiar la estructura, política o procedimientos de la organización.
Existe un sentido de orden y un alto grado de innovación.
La organización y el personal se adaptan rápidamente a los cambios y se anticipa el futuro.
Las frustraciones son un signo que llama a la atención.

Características de una Organización Enfermiza.
El personal trabaja poco en relación a los objetivos de la empresa.
La gente ve que las cosas van mal y no hace nada por evitarlo. La gente habla informalmente de los errores y fallas con personas no implicadas en ellos.
La gente se trata mutuamente en una forma ficticia. Se enmascaran los asuntos y problemas, especialmente frente al jefe.
La gente de la alta gerencia controla el mayor número de decisiones.
Los gerentes actúan por su cuenta provocando que no se opere conforme a los planes de la organización.
No son importantes para la empresa las necesidades y los sentimientos personales de los trabajadores.
La gente compite cuando se necesita colaborar. Buscar o aceptar ayuda es signo de debilidad. Ofrecerla es algo que no ocurre.
Cuando hay crisis, la gente se evade o se inculpan mutuamente
Los conflictos personales generalmente se ocultan y hay incremento de rencores y cuentas por cobrar entre el personal.
El aprendizaje es difícil. La gente no se acerca a sus compañeros para aprender de ellos.
La retroalimentación y la crítica son evitadas.
La gente se siente sola y falta de preocupación por los demás.
La gente se siente prisionera del trabajo y la rutina, está aburrida, anquilosada y se considera obligada a permanecer en él por necesidad. Su conducta es indiferente y dócil. No se siente un ambiente agradable.
El gerente es el padre que da órdenes en la organización.
El gerente controla exageradamente. Da poca libertad para permitir errores.
Tiene un gran valor minimizar el riesgo.
El desempeño deficiente es disfrazado o manipulado arbitrariamente.
La estructura, política y procedimientos de la organización son una "camisa de fuerza" para la empresa. La gente se refugia en las políticas y procedimientos y juega con la estructura de la organización.
Tiene plena validez el lema "Viva la tradición".
La innovación no esta muy extendida entre la jerarquía, excepto en las manos de unos cuantos.
La gente se come sus frustraciones.

No olviden reflexionar sobre este tema.... Nos vemos en clase.
Éxitos.

¿Qué esla Planificación Estratégica?

Tue, 13 May 2008 00:38:36 +0000

¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?La Planificación Estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.¿Qué es la planificación?Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente.¿Qué es una estrategia?Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.El concepto de estrategia que se asume en esta Guía, involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios.En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.¿Qué es entonces Planificación Estratégica? El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización.En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.
Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.

La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o institución?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.

La Empresa

Sun, 11 May 2008 22:14:28 +0000

Se entiende por Empresa a un organismo o institución cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad.

Se reconoce en la Empresa dos funciones o dimensiones: la económica y social. Hay quienes agregan bajo este enfoque la función administrativa.

La primera dice relación con la eficiente utilización de recursos escasos y de uso múltiple y jeraquizables dentro de la sociedad. A menudo esta función económica está asociada a un criterio de rentabilidad o maximización de utilidades y en todo caso al de eficiencia.

La eficiencia se refiere a la optimización de la relación o cuociente entre el resultado y un esfuerzo o recursos utilizados en la obtención de dicho resultado.

Por otra parte, la función social de la empresa se expresa como la satisfacción de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfacción de necesidades de sus trabajadores, apuntando a una mejor calidad de vida.

Por último, la función administrativa se refiere a optimizar el resultado global de la empresa y no el de sus partes aisladas, lo que es una aplicación directa del principio de sinergia (el todo debe ser mayor que la suma de las partes). La administración consiste esencialmente en la búsqueda de la eficiencia.

Gestión Deportiva

Sun, 11 May 2008 20:52:10 +0000

El Deporte y la Cultura son actividades necesarias a la persona humana para su desarrollo integral y su identidad social y nacional. Estas actividades deben ser aprendidas y conocidas por toda persona para realizarlas con satisfacción ya sea que se oriente al perfeccionamiento o a la simple acción recreativa. Por tanto, de una u otra forma, las actividades deben tener sus espacios competitivos, los mismos que deben ser organizados con seriedad y eficacia. Organizar un evento deportivo no significa conocer únicamente como aplicar los diferentes sistemas de competencia. Este es uno de los elementos que debemos conocer y dominar para organizar los eventos deportivos; tal vez el aspecto más específico, porque está directamente relacionado con los mecanismos que permiten el desarrollo efectivo de la competencia. Pero es necesario conocer y dominar la administración, la planificación, la programación, la organización, el mercadeo; así como la aplicación de los elementos pedagógicos que deben incorporarse y aplicarse a la organización de los eventos deportivos. En la escuela debemos originar el aprendizaje y conocimiento de la ciencia, la tecnología, las humanidades, las artes, la filosofía; es decir la cultura nacional que integra las culturas locales, regionales y étnicas; así como asimila la cultura universal. ¿Por qué, entonces, interesa organizar los eventos con tanta rigurosidad en las escuelas? Porque las formas y las costumbres que adoptamos desde la escuela nos enseñan y forman hábitos que en definitiva responden a nuestra idiosincrasia y contribuyen a nuestra identidad cultural. Si nuestra realidad es desorganizada, improvisada, empírica; asumiremos que así deben ser las cosas. Nos acostumbraremos a que así funcionen los eventos deportivos y probablemente pensaremos que el deporte es así y que todo lo deportivo no merece que se realice adecuadamente. Mas bien el orden y la organización será lo que nos parezca extraordinario cuando veamos que un evento deportivo se organiza de esta manera. El Deporte debe ser un instrumento educativo en toda la extensión de su realización, por eso la niña, niño o adolescente que participa en su práctica debe comprender que esta actividad, como cualquier actividad que realice en su vida debe ser hecha con seriedad. Además debemos incorporar en las tareas organizativas a los alumnos porque es parte de los aprendizajes que ellos deben construir en la escuela. Debemos desterrar para siempre la idea que los organizadores, administradores o colaboradores son los menos hábiles y capaces para la actividad deportiva y por esa razón se dedican a este tipo de tareas. Peor aún cuando el profesor, por no ser los alumnos muy hábiles, les encarga tareas que él mismo considera intrascendentes para el deporte. Porque el deporte necesita ser organizado y ordenado los participantes deben aprender a hacerlo y ejecutarlo eficientemente. Todos deben conocer estos elementos, ser buenos practicantes y buenos organizadores. De esta forma sabrán realizar cada vez mejor sus momentos recreativos. La presente Guía contiene los aspectos referentes a los elementos fundamentales de la administración como parte integral del proceso administrativo. La Planificación y la Organización plantean aspectos instrumentales para su implementación y su correspondiente aplicación especializada en las esferas organizativas de los eventos deportivos. Las formas de elaborar cronogramas y formas de control de las actividades, tareas y acciones que los programas requieren realizar. Se explica como utilizar el PERT para controlar el desarrollo de las actividades en cuanto a su referencia de tiempo. Este método se puede utilizar también para controlar los costos, pero no se ha considerado este aspecto en esta guía de organización de eventos deportivos pues es más utilizable en lo referido al tiempo. Los sistemas de competencia son básicos para desarrollar los eventos deportivos. Se plantean los métodos y formas, así como la explicación de los fundamentos de estos instrumentos. Es necesario conocer y construir los elementos que nos sean necesarios. Si bien es cierto que la experiencia y la sistematización han elaborado una teoría de estos aspectos, es importante que se conozcan los procedimientos y las causas de esta elaboración, desterrando el aprendizaje memorístico o sin conocimiento de causa. No debemos internalizar hábitos que se supone estamos dejando de lado y proponemos a las niñas, niños y adolescentes que construyan sus aprendizajes. Es también importante que si incorporamos a los alumnos a la labor de organizar eventos deportivos, ellos deben conocer y aprender esta metodología; para lo cual deberán construir estos aprendizajes. Como suponemos que deben hacer en la práctica deportiva, más aún en la modalidad del deporte educativo. La realización de los eventos deportivos requiere efectuar ceremonias de inauguración y clausura, además de fiestas, espectáculos, ceremonias sociales, culturales y otras conexas.

Informe

Sun, 11 May 2008 19:42:30 +0000

Informe ADS-2008